Esihenkilötyön kehitysprosessi

Esihenkilötyön kehitys Norelcolla – johtaminen yhtenäistyi

Kirjoitettu 27.11.2024

Hyvinvoinnin Suurlähettiläät toteutti esihenkilötyön kehitys prosessin Norelco Oy:lle. Norelco on 1962 perustettu suomalainen perheyhtiö. Norelco on Suomen merkittävin kojeistovalmistaja, joka on erikoistunut pien- ja keskijännitekojeistoihin, muuntamoihin ja sähköasemiin sekä niihin liittyviin palveluihin. Henkilöstöä Norelcolla on noin 250, joista esihenkilötehtävissä on 16. Kaikki esihenkilöt osallistuivat esihenkilötyön kehitysprosessiin, joka kesti reilun vuoden 9/2023-9/2024.

Esihenkilötyön kehitys – kehitysprosessin sisältö Norelcolla

Esihenkilötyön kehitysprosessimme sisältö oli jo klassikoksikin muodostunut ja toimivaksi todettu kokonaisuus

  • Kick-off tilaisuus: käytiin läpi työelämän nykyhetken vaateita, vaatimuksia yksilön johtamistapojen muuttamiseksi, työyhteisökulttuurin muutoksen edellytyksiä sekä ohjeistettiin ennakkotehtävät
  • 360-kyselytutkimus: Kerättiin palaute johtamiskokemuksista alaisilta, kollegoilta ja omalta esihenkilöltä sekä tehtiin itsearvio
  • 360- tulosten ryhmäpurku: Ymmärrettiin yhdessä, mitä kerätty palaute kertoo Norelcon johtamiskulttuurista ja mihin asioihin valmennusprosessissa tulee yhdessä kiinnittää huomiota
  • 360-kotitehtävät: Tavoitteena oli tutustua omiin tuloksiin sekä ymmärtää, mitkä ovat tärkeimmät kehityskohteet itselle
  • 360-tulosten henkilökohtaiset sparraukset: Jokaisen osallistujan kanssa sparrailtiin tutkimuksen henkilökohtaisen raportin antia ja löydettiin yhdessä tärkeimmät kehityskohteet.
  • Valmennuspäivä 1: Tärkeimpänä asiana oli yhdessä kollegojen kanssa viimeistellä jokaiselle juuri oikeat ja KONKREETTISET kehitystoimenpiteet MITTAREINEEN jokaiselle 360-tutkimuksen perusteella.
  • Valmennuspäivät 1-3: Kaikissa valmennuspäivissä käytiin läpi tunnistettuja yhteisiä kehityskohteita Norelcon johtamiskulttuuriin liittyen. Asioita käsiteltiin sekä teorioiden kautta, mutta ennen kaikkea konkreettisten casejen kautta.
  • Ryhmätyönohjaukset 7×1,5 kahdelle ryhmällä eli yhteensä 14 ryhmätyönohjausta. Ryhmätyönohjausten aiheet valittiin tunnistettujen johtamishaasteiden perusteella. Tavoitteena oli, että jokainen henkilökohtaisesti tunnistaisi itsestään omia käyttäytymismalleja, joita tulee muuttaa, jotta koko yrityksen johtamiskulttuuri muuttuu haluttuun suuntaan. Oman käyttäytymisen tunnistaminen ja muuttaminen on jokaiselle meille haastavaa. Siksi on tärkeää, että muutoksen tukena on systemaattinen ja pitkäjänteinen prosessi.

 

Esihenkilötyön kehittäminen

Palaute: Miten koin kehittyneeni esihenkilötyön kehitysprosessin aikana?

Kaikki osallistujat vastasivat palautekyselyyn. Koko valmennusprosessin hyöty oman työn kannalta arvioitiin tasolle 4,5/6,0. Eniten kehitystä koettiin tapahtuneen omassa kyvykkyydessä keskustella ja puuttua epäkohtiin paremmin. Osa koki saaneensa enemmän positiivisuutta työntekoon ja osa koki olevansa tietoisempi itsestä ja omista toimitavoista sekä niiden vaikutuksista johdettaviin. Merkittävimmiksi oivalluksiksi koettiin, että on tärkeää tunnistaa omat toimintamallit ja tiedostaa, että ne saattavat istua itsessä hyvin tiukassa. Oivallettiin myös, ettei aina uskallakaan toimia, vaikka osaamista olisikin. Myös armollisuus itseä kohtaan lisääntyi, kun huomattiin, etteivät muutkaan ole täydellisiä ja kaikilla on hyvin samanlaisia haasteita.

Valmentajan asiantuntemus ja kyvykkyys sai arvion 5/6. Suositteluindeksi NPS oli 31% sisältäen 7 suosittelijaa (9 tai 10) ja kaksi, jotka eivät suosittelisi (5 ja 6).

Palaute: Mitä saatiin aikaiseksi?

Mitäpä vuoden aikana saatiin aikaiseksi? Useimmat nostivat tärkeimmäksi saavutukseksi yhtenäisyyden lisääntymisen – johtamisen toimintatavat siis yhtenäistyvät. Tämä on erittäin tärkeä asia työyhteisössä oikeudenmukaisuuden kokemuksen takaamiseksi. Valitettavan usein jokainen esihenkilö johtaa omalla tavallaan – tekee asioita, joissa on hyvä tai jotka tuntuvat mielekkäiltä. Tällöin on vaarana, että puuttumisen ja palkitsemisen rajat ja tavat ovat epäselviä ja erilaisia eri puolilla organisaatiota. Tämä aiheuttaa työyhteisössä epätasa-arvoisuuden ja epäoikeudenmukaisuuden kokemusta ja sitä kautta heikentää työilmapiiriä, työssäjaksamista ja lopulta myös tehokkuutta ja tuloksentekokykyä. Lisäksi koettiin, että yhtenäisyys ja tiimihenki paranivat, keskustelukyvykkyys sekä avoimuus paranivat ja yleisesti johtaminen ja esihenkilötyöskentely muuttui parempaan suuntaan.

Esihenkilötyön kehitys jatkuu Norelcolla

Johtamisen ja esihenkilötyön kehittäminen eivät ole kertaluontoisia projekteja, vaan niihin on panostettava tasaisesti koko ajan. Näinpä Norelcokin tilasi uuden 360-tutkimuksen kauttamme, josta nähdään johdettavien kokemus muutoksesta vuoden aikana sekä pystytään määrittämään jälleen uudet kehitystoimenpiteet jokaiselle esihenkilölle.

– Markku –

 

Lue lisää

    Ota yhteyttä




    Tilaa Hyvinvoinnin Suurlähettiläiden uutiskirje